文 · 董大海 陳占奪 趙秀蘋(píng)

中國大連高級經(jīng)理學(xué)院

《國資報告》雜志2021年第4期

公司治理是指通過(guò)一套包括正式或非正式的、內部或外部的制度或機制來(lái)協(xié)調公司與所有利益相關(guān)者之間的利益關(guān)系，以保證公司決策的科學(xué)化，從而最終維護公司各方面利益的一種制度安排。更簡(jiǎn)明地，公司治理就是保證利益相關(guān)者權益的一整套制度安排。

面對兩個(gè)“一以貫之”的要求，面對現代企業(yè)制度建設，面對國有企業(yè)公司治理體系建構的現實(shí)情況時(shí)，已有的經(jīng)濟學(xué)和管理學(xué)理論研究成果卻很難滿(mǎn)足現實(shí)需要。

要完成中國特色現代企業(yè)制度建設這個(gè)艱巨任務(wù)，不僅要“砍柴”——解決實(shí)踐問(wèn)題，更要首先“制作砍刀”——解決理論問(wèn)題。而解決理論問(wèn)題的根本，是窮究公司治理之“道”，進(jìn)行“原理級思考”。為此，本研究梳理并創(chuàng )新性地提出了公司治理的七個(gè)原理：多元利益相關(guān)者原理、委托與監管孿生原理、權責明晰原理、內外共治原理、國別差異原理、成本效率原理、有效制衡原理。

多元利益相關(guān)者原理

現代意義上的公司治理，源自于現代公司的興起。現代公司是對古典企業(yè)的革命，其最大特點(diǎn)是股權分散，乃至于治理主體過(guò)多、溝通協(xié)調成本過(guò)高，難以在股東層面形成及時(shí)、有效的經(jīng)營(yíng)決策。于是，委托代理產(chǎn)生了，即由股東們選聘董事組成董事會(huì )，作為股東們的代理人，對公司重大經(jīng)營(yíng)管理事項做出決策；再由董事會(huì )選聘經(jīng)理，主持日常經(jīng)營(yíng)管理工作。

進(jìn)一步考察公司治理的演變過(guò)程可以發(fā)現，較早的企業(yè)觀(guān)認為，企業(yè)是經(jīng)濟組織，奉行“資本至上”的原則，“一切權利歸股東”。所以，只有股東是公司治理的頂層主體。早期的“英美治理模式”就是如此。但是，公司治理到了德國，情況發(fā)生了較大的改變。在德國，公司的最頂層權力一部分來(lái)自于股東（會(huì )），一部分來(lái)自于公司內部員工，兩個(gè)方面共同組建監事會(huì )，構成第二級權力機構，然后再向下延伸，構建董事會(huì )。德國的企業(yè)觀(guān)認為，企業(yè)不僅是一個(gè)經(jīng)濟組織，它還是一個(gè)政治組織，員工作為企業(yè)重要的利益相關(guān)者，有權參政議政，也應該得到這個(gè)權利。在德國，這被視為“企業(yè)政治民主”的一部分。再后來(lái)，利益相關(guān)者企業(yè)觀(guān)出現了，它認為，企業(yè)不僅是經(jīng)濟組織、具有政治性，還具有社會(huì )性，應該把企業(yè)所涉及的社會(huì )方面也作為利益相關(guān)者。因此，“委托-代理”和“利益相關(guān)者-代理”之間的關(guān)系調和成為多方利益相關(guān)者共同關(guān)注的目標。截至目前，國內外普遍接受了這樣的觀(guān)念，力所能及地將各個(gè)方面的利益相關(guān)者納入公司治理體系中來(lái)。例如美國在董事會(huì )中設立了獨立董事，以保護小股民的利益。

由此，本研究提出公司治理的第一個(gè)原理——多元利益相關(guān)者原理，即現代公司中存在多元利益主體是引入公司治理的充分且必要條件。說(shuō)其是“必要條件”，是因為，假若公司中的利益主體較少，例如僅有兩個(gè)股東，那就沒(méi)必要引入現代公司治理這么一套復雜的制度體系，通過(guò)溝通或談判就可以解決問(wèn)題；反之，只有當公司中的利益主體多元化且對其利益訴求較為強烈的情況下，才需要引入公司治理體系。說(shuō)其是“充分條件”，是因為，假若公司的利益主體是多元化的，各個(gè)利益主體都要保護自身的利益，那就一定需要一套制度安排來(lái)保障各方利益，這套制度安排就是“公司治理”。

委托與監管孿生原理

現代公司規模之大、股東之多，衍生出股東將某些權力委托給代理人這樣一種治理方式。委托人與代理人的“兩權分離”，在提高了決策效率的同時(shí)，也產(chǎn)生了“委托-代理風(fēng)險”。究其根本，“兩權分離”的過(guò)程，也是“兩心分離”的過(guò)程。一旦代理人萌生異心，他就有可能做出損害股東等利益相關(guān)者利益的投機行為。在長(cháng)期實(shí)踐中，現代公司逐漸構建出一套制度安排來(lái)防范這種風(fēng)險，其內核是：現代企業(yè)是一個(gè)權力的委托代理過(guò)程；從企業(yè)作為經(jīng)濟組織的角度考察，資產(chǎn)委托到哪里，對資產(chǎn)的監管就要跟隨到哪里；從企業(yè)作為社會(huì )組織的角度考察，利益相關(guān)者將權力委托到哪里，他就要把監督延伸到哪里。一句話(huà)，凡有委托，必有監督！這是公司治理的第二個(gè)基本原理。

在具體制度設計上，股東等利益相關(guān)者將權力委托給董事會(huì )，同時(shí)對董事會(huì )進(jìn)行監督；董事會(huì )再將部分權力委托給經(jīng)理人，并對其進(jìn)行監督；必要的話(huà)還要設立監事會(huì )，代表股東等利益相關(guān)者對董事會(huì )和經(jīng)理人進(jìn)行監督；順理成章地，監事會(huì )也要接受股東等利益相關(guān)者的監督。這種設計構成了委托代理與監督的鏈條或網(wǎng)絡(luò )。

權責明晰原理

公司治理需要權責明晰，主要源自于現代公司治理主體多元化及其協(xié)調的現實(shí)需要。古典企業(yè)，尤其是業(yè)主制企業(yè)，治理主體只有一個(gè)，即“老板”，他既是投資者、所有者，也是經(jīng)理人，一個(gè)人說(shuō)了算。所以，古典企業(yè)沒(méi)有公司治理，只有公司管理、公司控制。“治理”一詞是伴隨著(zhù)多元治理主體而產(chǎn)生的。既然公司治理包含多元治理主體，既有縱向權責結構，又有橫向權責結構，因而需要“確權”和“明責”，即為不同的治理主體分配不同的責任和相應的權力，實(shí)現權責全覆蓋，有責必有權，有權有監督，失責有追責，最終形成各司其職、各負其責、有效制衡、協(xié)調運轉的公司治理體系。

權責明晰原本是最基本的組織管理常識，但是在我國公司治理實(shí)踐中，權責混亂現象時(shí)常發(fā)生，甚至相當嚴重。因此，我們將其作為公司治理的第三個(gè)基本原理予以強調。

在公司治理的責權設計中，有三個(gè)問(wèn)題需要注意：一是權責來(lái)源，誰(shuí)賦予了你的權責？二是權責覆蓋，是否覆蓋了全部風(fēng)險而且沒(méi)有交叉重疊？三是行權履責能力，你是否具有擔當權責的能力？

內外共治原理

廣義的公司治理包括內部治理和外部治理。內部治理，即狹義上的公司治理，它是關(guān)于公司內部的、直接的利益主體及其關(guān)系的制度設計或安排，它的主要作用在于協(xié)調公司內部各個(gè)利益主體之間的關(guān)系。外部治理是內部治理的外部環(huán)境，包括政府監管部門(mén)及其監管能力、外部市場(chǎng)（產(chǎn)品市場(chǎng)、經(jīng)理人市場(chǎng)、資本市場(chǎng)等）發(fā)育程度、法規制度（例如有關(guān)公司治理和企業(yè)信息公開(kāi)等相關(guān)法規要求）健全程度、大眾媒體監督力度等方面。

內部治理和外部治理二者關(guān)系互補，共同構成完整的公司治理體系。現代公司治理實(shí)踐表明，公司治理機制是一個(gè)聯(lián)動(dòng)系統，各治理要素之間存在交互影響，外部治理和內部治理有機結合才是科學(xué)解決公司治理問(wèn)題的關(guān)鍵，片面強調某個(gè)治理要素的作用都可能導致各種問(wèn)題的出現或者治理效率的降低。市場(chǎng)經(jīng)濟體系包括與其相聯(lián)系的法律環(huán)境越完善、外部治理體系越健全，內部治理的壓力就越小；反之，市場(chǎng)經(jīng)濟體系不健全（如不存在充分有效的經(jīng)理人市場(chǎng)）、法制不完善、信息不公開(kāi)，內部治理的壓力就更大。比如在英美國家，資本市場(chǎng)發(fā)達、經(jīng)理人市場(chǎng)發(fā)育充分、法律體系健全，英美公司治理更多依賴(lài)外部治理，內部治理結構就很簡(jiǎn)單。德國和日本證券市場(chǎng)不活躍、資本流通性相對較弱，加之股東間交叉持股（形成了“半內部人”關(guān)系），使得日德公司格外注重內部治理，而且治理結構也更加復雜（增加了監事會(huì )）。所以，只有內外共治，才能實(shí)現良好的公司治理效果。內部治理的改善主要是企業(yè)的責任，而外部治理的建設則主要是政府的職責。這是公司治理的第四個(gè)基本原理。

國別差異原理

對國外公司治理經(jīng)典模式做深入研究可以發(fā)現，各國的公司治理表現出較大的差異。例如，英美模式?jīng)]有監事會(huì )，而德日模式則設有監事會(huì )。更深入研究發(fā)現，即使德、日都有監事會(huì )，其結構也并不相同：在德國是縱向結構，監事會(huì )置于董事會(huì )之上；而在日本則是橫向結構，監事會(huì )與董事會(huì )并列。即使是看似“同種同源”的英美模式，兩者也存在較大差異：一是因為美國法律嚴格限制銀行、投資公司、養老基金、保險公司等金融機構在公司中持有的股份數量，而英國則沒(méi)有這種限制（有調查表明，美國機構投資者在公司中持有的股份僅是英國的2/3），使得英國機構投資者在公司治理中的表現比美國同行更活躍；二是英、美公司董事會(huì )的構成和運作不同，在美國，外部董事在董事會(huì )中占多數，而英國則沒(méi)有硬性要求，多數公司是內部董事占多數。

公司治理的第五個(gè)基本原理——國別差異原理，即是說(shuō)不存在唯一的、“放之四海而皆準”的最佳公司治理模式，世界各國的公司治理都因為受到所在國特有的經(jīng)濟政治法律制度、資本市場(chǎng)、社會(huì )文化等特征的影響而呈現出差異性或多樣性。因此，我們應當有信心、有理由，在學(xué)習借鑒國外的有益經(jīng)驗，遵守“國際準則”，并在明其脈理的基礎上，以差異化的和權變的思想來(lái)看待、思考和設計適合我國特點(diǎn)、所有制特點(diǎn)乃至于企業(yè)自身特點(diǎn)的公司治理體系，開(kāi)發(fā)設計出中國特色的公司治理模式，而且要用發(fā)展的觀(guān)點(diǎn)，適時(shí)而變，與時(shí)俱進(jìn)。

成本效率原理

公司治理是有成本的，既包括顯性成本，例如聘請董事、監事、經(jīng)理人的人力成本；更包含很多隱性成本，例如溝通沖突成本、時(shí)間延誤成本、內部人投機行為所產(chǎn)生的公司損失，以及由于決策層級較多、流程繁雜而導致的官僚主義成本等。這些成本都會(huì )影響公司治理模式的選擇。

除了需要考慮成本，公司治理更需要講究效率。因為公司治理是一套相互制衡的機制設計，對于不同復雜程度的公司治理模式，其決策鏈條不同，效率也會(huì )不同。然而，面對瞬息萬(wàn)變的商業(yè)競爭，決策效率至關(guān)重要。

治理結構越復雜，治理成本越高，決策效率越低。因此，對一個(gè)現實(shí)中的企業(yè)而言，它總是會(huì )權衡利弊得失，在達到法律的基本要求情況下，選擇一個(gè)“滿(mǎn)意的”管理或治理方式。這就是公司治理的第六個(gè)基本原理——成本效率原理。

企業(yè)是經(jīng)濟組織，經(jīng)濟性是公司治理的第一原則。成本效率原理告訴我們，公司治理設計必須考慮成本和效率。成本很高或者效率很低，即使這個(gè)治理體系“大而全”、很完美，那也不是“好的”治理體系。管用，就好。

有效制衡原理

有效制衡，是公司治理的核心。為了理解有效制衡的必要性，我們需要回溯源頭問(wèn)題：為什么要建立公司治理體系？公司治理究竟要實(shí)現什么功能？

關(guān)于第一個(gè)問(wèn)題，本研究在公司治理的緣起中，特別強調了股權多元化的重要性。正是因為股權多元化，才提出了這樣的要求：一方面，需要協(xié)調多元利益主體，以達成共同方向、共同目標、共同戰略，形成公司上下一致的行動(dòng)；另一方面，股權多元化也導致在多元利益主體層面進(jìn)行溝通和決策的成本過(guò)高、效率過(guò)低，于是“創(chuàng )造出來(lái)”董事會(huì )、經(jīng)理層，還可能有監事會(huì )，形成了委托代理鏈條（或網(wǎng)絡(luò )）。公司治理體系就這樣誕生了。

如果我們能夠從“發(fā)生學(xué)”的角度理解公司治理的產(chǎn)生，那么第二個(gè)問(wèn)題——公司治理究竟要實(shí)現哪些功能就很容易理解。毫無(wú)疑義，“決策”是公司治理的天然功能，在諸多公司治理的定義中，都包含“決策”這個(gè)關(guān)鍵詞。但是，另一個(gè)關(guān)鍵詞卻很少出現在公司治理的定義之中，這就是“監督”。沒(méi)有股東會(huì )認為監督不重要，尤其對國有企業(yè)。國有企業(yè)的公司財產(chǎn)所有者（全體人民）與內部人距離遙遠，對內部人的有效監督就顯得尤為重要。加強對內部人的有效監督，已經(jīng)成為防止國有資產(chǎn)流失的當務(wù)之急。

監督的方式有很多，在多元主體情況下，制衡是最通常的組織設計策略。從這個(gè)意義上，有效監督，就需要有效制衡，兩者雖為因果，亦可視為同義。制衡的主要目的是監督，同時(shí)它也是決策之必需。如果說(shuō)，對監督而言，制衡一詞的重點(diǎn)在“制”字上，即“制約”；那么對決策而言，它的重點(diǎn)則在“衡”字上，即“權衡”，綜合平衡各方創(chuàng )意、建議和意見(jiàn)，形成更穩健的決策。所以，本研究將有效制衡作為公司治理的第七個(gè)原理，并將其置于七個(gè)原理的中心地位。

上述七個(gè)公司治理基本原理，是作者在研究國有企業(yè)公司治理的過(guò)程中不斷反思而形成的成果。在學(xué)術(shù)上，上述原理不僅對國內外已有的公司治理實(shí)踐具有很好的解釋性，與已有理論文獻相比，更具有整體性和系統性。最重要的是，這七個(gè)原理“返璞歸真”，貼近企業(yè)實(shí)踐。因此在實(shí)踐上，本研究的七個(gè)原理具有較強的現實(shí)指導性，可用于診斷具體企業(yè)當下的治理體系是否合適，并可以進(jìn)一步指導具體企業(yè)公司治理體系的改革改善。七個(gè)基本原理不僅適用于國有企業(yè)，也適用于民營(yíng)企業(yè)，特別是大型民營(yíng)企業(yè)。

總體而言，本研究是探索性的，還有很多更為細致的問(wèn)題沒(méi)有言及。例如，未對“內部人”進(jìn)行嚴格界定。如果不能夠明確界定誰(shuí)是內部人，制衡就失去了對象客體。對國有企業(yè)而言，因為委托代理的鏈條很長(cháng)，只有首先搞清楚誰(shuí)是內部人及其性質(zhì)，七個(gè)原理才有用武之地。還有，利益相關(guān)者構成，以及用何方式將利益相關(guān)者納入治理體系，也需要深思熟慮，這對國有企業(yè)來(lái)說(shuō)尤為重要。